文/摄 杜星良精益于心 践之于行近期，总装二部系统性推进精益班组与基层人才一体化建设，搭建五级联动管理架构、完善双向激励机制、打造标准化培训资源，以精益管理激活班组内生动力，实现基层管理、人才培育、生产效能同步提质升级。通过一系列精益管理举措落地，总装二部班组改善提案提交数量同比提升22%，产品一次性交验合格率大幅提升，全口径生产效率提升9.3%，生产运行质效全方位提升后，上半年实现LNG船全部提前交付。同时挂牌成立徐细兵精益改善创新工作室，以标杆示范带动全员参与，2026年部门累计改善提案2905项，人均改善提案0.63项，参与率达到41.3%。多项高质量改善提案落地见效，其中1项获得公司优秀提案一等奖。重构组织架构，筑牢精益管理“硬底座”打破原有班组壁垒，科学精简优化、拆分重组，系统搭建“部领导—作业区科级—作业区主管—班组长—全体组员”五级穿透式管理体系。通过纵向压缩管理层级、横向明晰职责边界，实现精益管理责任到人、全域覆盖，为管理效能提升提供坚实组织保障。标准赋能一线，锻造可复刻的“实操力”坚持“制度可视化、培训场景化”，围绕设备点检、质量自检、工装管理、标准化派工等八大关键场景，自主拍摄系列实操教学视频。依托“沪东E家”平台纳入常态化培训素材库，将书面规程转化为可观摩、可模仿的标准动作，既统一了全域作业标尺，又通过沉浸式教学持续锤炼一线人员技能，夯实技能人才梯队根基。双向激励并举，树牢奖优促劣“风向标”实施正负结合的双向考核机制，正向激活力：月度发放专项奖励、授予“流动红旗”，上半年已评定电装调试一组、机装管子八组等5支“精益五星班组”并兑现激励；反向促整改：对管理滞后班组挂牌督办，对半年度考核垫底且提升乏力的班组长予以岗位调整。同时，职能科室联合作业区负责人开展“一对一”谈心帮扶，精准补齐管理短板，推动班组管理迭代升级。深耕改善文化，激活全员参与“动力源”聚焦精益能力普及，分层开展改善提案专项培训，累计覆盖669人次，切实提升职工改善意识与工具应用能力。搭建多层级成果展示平台，综合运用码头看板“红榜”、精益角、办公楼大屏等载体，推动成熟改善方案在全部门固化推广。目前，多项优秀提案已成功实现跨船型复制运用，精益改善由“点状突破”迈向“面上开花”。总装二部将持续优化班组考核标准，丰富标准化培训资源，推广优秀班组管理经验，完善基层人才分层培育机制，以精益班组建设推动安全、质量、效率指标稳步提升，为高质量发展提供坚实基层保障。【公司发展理念】数 字 驱 动 · 绿 色 智 能